ACTIVIDAD N° 1: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO: 2014-30_

Estimados estudiantes:

Después de conocer la importancia de gestionar adecuadamente las personas al interior de las organizaciones en el capitulo introductorio de la asignatura, es necesario que lean  los siguientes artículos, donde podrán identificar los procesos que adelantan algunas compañías cuando requieren unificar sus prácticas de gestión humana y  agregar valor a sus colaboradores.

Una vez leídos, expresen  su opinión a cerca de la implantación de dichas estrategias en cada una de las organizaciones mencionadas ( Fundación Social y  Almacenes Éxito), desde el punto de vista de la  estrategia a la cual le apuntan cada una de ellas( Defensiva, Exploradora y Analizadora) .

Por último,escojan un comentario de un compañero, que  complemente su opinión  acerca de los artículos y haga un pequeño comentario al respecto.

Integración/Fundación Social

La estrategia de lo operativo
Con el factor humano como eje central, la Fundación Social fusionó las unidades de RR. HH. de sus empresas con una metodología ‘hecha en casa’. Conozca como el conglomerado esculpió el modelo.

Por gestionhumana.com 14 de enero de 2004 Tiempo estimado de lectura: 8 min.

Aunque se trataba de una tarea para nada fácil, hace 5 años la Fundación Social asumió el reto de integrar todas las oficinas de recursos humanos de sus diferentes “colmenas” y agruparlas en la Vicepresidencia de Gestión Humana que a la postre ha resultado en un importante paso para seguir el rumbo que persiguen muchas empresas: convertirse en aliada estratégica de la organización. Y es que la perspectiva ahora es otra. Mientras antes cada una de las empresas de la Fundación manejaba de forma independiente las áreas de recursos humanos, desde 1999 sólo la Vicepresidencia de Desarrollo Humano atiende a la totalidad de los 6.000 trabajadores con un grupo de 62 personas dedicadas de forma exclusiva a la gestión del talento.

Casos de empresa     Departamentos de RR.HH. Este artículo narra el proceso de integración de las unidades de gestión humana de las empresas de la Fundación Social y profundiza sobre su Unidad de Actividades Compartidas, UAC.

Esta actúa como una única unidad de cara a las diferentes empresas en materia de gestión humana y su misión es orientar estratégicamente la política de gerencia del talento para todo el grupo. El modelo, de igual forma, se complementa con dos áreas: la Unidad de Actividades Compartidas (UAC), su brazo táctico-operativo que se dedica a hacer que toda la operatividad de propia de un área de recursos humanos funcione, y la Gerencia de Capacitación, que se encarga de potenciar las posibilidades de desarrollo de la gente. Llegar al estado actual demandó el férreo compromiso de todos los colaboradores y organizar metódicamente un proceso que partió prácticamente de la nada. Diego Prieto y Álvaro Bejarano, quien está a cargo de la UAC, recibieron a gestionhumana.com en la emblemática torre de Colmena ubicada al norte de Bogotá y explicaron los pormenores del proceso de fusión de las áreas de recursos humanos del grupo y la manera cómo ahora opera particularmente la Unidad de Actividades Compartidas. Aquí el caso.

Punto cero

En 1989 el Fundación Social empezó el desarrollo de un proyecto de cultura organizacional que tenía por objeto acercar el quehacer cotidiano a la concepción axiológica de la organización. Se buscaba que la táctica de gestión humana fuera mucho más homogénea y consistente en las diferentes empresas pues era indiscutible que resultaba de alto valor para el fortalecimiento de la cultura corporativa y la consolidación de las estrategias de negocios de la Fundación. Entre las conclusiones que se extrajeron de este ejercicio figuró que la cultura organizacional se constituiría en un medio para reforzar la estrategia del negocio en el conjunto de las empresas. Esta meta planteó la importancia de la unificación de políticas en los aspectos críticos de la organización del talento humano para las diferentes empresas del grupo.

Esta actividad demandó cambios en muchos sentidos. Significó consolidar áreas y enfocarlas a generar valor de cara al desarrollo futuro de la institución. También implicó reducir el número de personas que trabajaban en recursos humanos. En este contexto surgió la Unidad de Actividades Compartidas, UAC. A finales de 1998, la Fundación comenzó a darle forma a este proyecto. Su meta era aunar las acciones de todas las empresas del genérico Colmena desde los puntos de vista táctico, administrativo y operativo. En sentido estricto “nosotros no miramos modelos de otros países u organizaciones. Fue más bien una construcción criolla”, comenta Diego Prieto. “La construcción del modelo fue una de las cosas que quizás hoy nos permiten mirar hacia atrás con satisfacción. Saber que este modelo no fue algo distinto al resultado de la creación conjunta”. Dicha Unidad hoy, tras un juicioso proceso de creación, tiene varias áreas altamente interdependientes: · Selección · Operaciones · Comunicaciones · Servicios de bienestar de personal · Administración funcional del sistema

Así fue el proceso

1. Creación del modelo. La primera fase consistió en identificar las necesidades que Colmena resolvería a través de una única área de Desarrollo humano y en qué aspectos intervendría. Es decir, especificar el rol que debía cumplir. Este fue el primer abordaje con las personas, señala Álvaro Bejarano. Se involucraron las cabezas de todas las áreas de gestión humana y se hizo con ellas la unificación de términos y criterios, es decir, qué fortalezas veían del área de desarrollo humano, cuál era el concepto de debilidades y qué les faltaría para convertirlas a favor. Se inició entonces la construcción del modelo. Al determinar las fortalezas de una y otra compañía del conglomerado salieron a la luz prácticas exitosas que quizá eran exclusivas de una institución que se podían desarrollar en las demás.

A continuación se comenzó a vislumbrar la estrategia para llegar a las metas propuestas y se construyó un primer esbozo del tipo de estructura que sería adecuada para el modelo. Al hacer este análisis se encontraron procesos comunes en todas las empresas. Por ejemplo, en selección. Aunque cada unidad de negocio requería perfiles particulares, los procesos eran similares: la preselección, las fuentes de reclutamiento, los perfiles de cargos, las verificaciones, la vinculación, etc. Lo mismo sucedía con otras áreas como comunicación, nómina o presupuesto. Es decir, todo lo relacionado con la parte administrativa y disciplinaria. Sin embargo, se identificaron otros procesos en los que la diferencia era clara, como las actividades de capacitación y entrenamiento. 2. Esclarecimiento de políticas. Teniendo clara la meta a la que se pretendía llegar, se hizo necesario establecer qué políticas eran redundantes y cuáles ameritaban modificaciones y bajo qué criterios. Fue imperioso identificar las personas de recursos humanos que por sus características se acercaban más a los perfiles deseados en el nuevo modelo. Dadas las características de la estructura por implementar, se trazó la política de especialización de cargos. Así, de pasar a hacer varias cosas, las personas se convirtieron en ‘especialistas’ de una actividad. Por ejemplo, un analista que hacía nómina, contabilizaba las horas extras y demás, pasó a responder exclusivamente por los procesos de liquidación. La persona en cuestión muy seguramente interpretó en principio que estas modificaciones podían ir en detrimento de su labor, pero al explicarle la importancia estratégica de estos cambios entendía que estos lo convertían en experto de una función. 3. Conformación del nuevo equipo. La integración de la Unidad de Actividades Compartidas implicó, de todas maneras, prescindir de los servicios de varios colaboradores. Hoy está integrada por 62 empleados. Para las personas que salieron de la Fundación se desarrolló un plan de retiro acompañado con unas condiciones económicas favorables. El primer criterio que se estableció para hacer la selección de la gente fue el desempeño. En consecuencia, se analizó la información que proporcionaba la evaluación de 360 grados de los períodos anteriores, herramienta que en la organización opera desde 1989. “Nos encontramos con un reto más difícil de lo esperado”, comenta Álvaro Bejarano. “Es más fácil seleccionar cuando existe un rango amplio de desempeño a elegir entre personas que tienen una excelente gestión, con la agravante de que hay que hacerlo con objetividad. Fue más difícil seleccionar entre los mejores”, puntualiza. La unidad se construyó sobre la base de que las personas que permanecieran vinculadas estaban sujetas a la evaluación de su desempeño. “Es en esos momentos difíciles donde en últimas a la organización le conviene quedarse con la mejor gente”, afirma Bejarano. Cuando este criterio no bastaba, se tuvieron en cuenta otros factores, a partir de la filosofía de carácter social que tiene la entidad, como por ejemplo si el trabajador es cabeza de familia o no (y aquí de nuevo la importancia de tener la información actualizada).

Así funciona la UAC

1. Selección Por ejemplo, el proceso de selección se sistematizó con criterios como la búsqueda e identificación de candidatos de acuerdo con sus competencias, sus capacidades o los requerimientos del caso. En concordancia con la visión de largo plazo, el conglomerado rompió con otro comportamiento generalizado: la mayoría de las empresas tendía a invertir en todo un paquete tecnológico aunque finalmente lo usara para tareas puntuales. Tras analizar las condiciones de varios proveedores, escogió un paquete de SQL de 18 módulos de los cuales más del 70% está en uso. Este sistema garantiza la disponibilidad de la información de cualquier persona. Es de aclarar que el desarrollo de la unidad parte de que su estructura está conceptualizada como un proceso y esto implica un nivel de interdependencia muy alto. Por tanto, fue necesario que todas las áreas de la unidad se preocuparan por mantener al día la información que les compete. Los datos que maneja el área de actualización de base de datos (ingreso de hojas de vida, por ejemplo) afectan los procesos de selección, nómina, los procesos de contratación o seguridad social. Todo está interrelacionado. La UAC usa, entre otros, los módulos de selección, de salud ocupacional, de capacitación y entrenamiento, planta y presupuesto. De esta manera se garantiza la efectividad de la gestión al tener información vigente, completa y disponible en todo momento. Además, se optó por implementar una plataforma tecnológica única de servicio al cliente. El acceso a la base de datos de la organización se parametrizó de acuerdo con el nivel jerárquico y para mantenerla actualizada se han realizado campañas para que los colaboradores entiendan que los primeros interesados en conservarla vigente deben ser ellos porque de esa manera pueden tener oportunidades dentro de la organización. 2. Operaciones La división de Operaciones, entre otras, maneja la estructura de los cargos de la compañía (descripción y valoración de los cargos con la asignación salarial y proporciona la información para los estudios de compensación, etc), desarrollo social y nómina.

3. Comunicaciones La UAC es una estructura de soporte claramente orientada a satisfacer su usuario, que es el trabajador, y por lo tanto el tema de comunicaciones es de vital importancia con el fin de mantener a los profesionales de recursos humanos sintonizados con su principal misión: atender al cliente interno. El argumento, aunque puede parecer simple, es contundente. En la medida en que el trabajador se encuentre bien y se sienta respaldado por el empleador, va a ofrecer un servicio de calidad al cliente externo, por lo que la acción de la UAC se convierte en estratégica para el logro de las metas del Grupo.

El servicio no es más que un concepto de cercanía, comenta Bejarano. No se puede perder de vista que la Fundación está en 52 ciudades y, por lo tanto, el área de Desarrollo Humano debe mantener un estrecho contacto con todos sus trabajadores, así ellos estén ubicados en recónditos lugares del país. Por ejemplo, en algunas de ellas la compañía solo tiene un trabajador, como es el caso de riesgos profesionales en un departamento del sur del país. Esa persona debe sentir que Colmena está con ella y que puede disponer de los medios que le proporciona. El servicio pasa a ser un deber y no un favor. Más allá de ser un área de trámite, la UAC es un área de servicio. Favor, aclara Bejarano, es algo que se tiene la potestad de hacer o no. Aquí cuando se trata de un servicio es una obligación y un derecho adquirido sobre algo. Es un compromiso que se debe asumir, por lo tanto se tiene la responsabilidad de cumplir. Y esto no se queda en palabras. La UAC ha establecido lo que denomina acuerdos de servicios que son las metas de tiempos y las condiciones acerca de cómo se debe atender al cliente interno. Con esta óptica, cada persona tiene clara la importancia de su trabajo para lograr los objetivos corporativos de la empresa. Para tal efecto existe un proceso que busca involucrar a toda la gente y tiene dos metas fundamentales: resultado en el cumplimiento de las tareas asignadas, y mejoramiento, vinculadas con los cambios de comportamiento que se espera de cada uno de los miembros del equipo para lograr el fin. En el caso específico de Desarrollo humano, esta vicepresidencia tiene unos compromisos en la entidad que en última instancia ayuda a construir un país diferente: en la medida que los trabajadores sean más eficientes y productivos, con una clara racionalización del presupuesto, que actúen con coherencia, con principios y valores, están ayudando a que se cumplan los objetivos de la Fundación. 4. Servicios de bienestar de personal El servicio de bienestar de personal trabaja dos frentes de orientación. Administra y planifica las actividades culturales, deportivas y recreativas y sociales, además del programa de salud ocupacional, y gestiona los temas relacionados con la planta, seguridad social, nómina y la parte de presupuestos de bancos. En este sentido, el aporte de la tecnología en gestión humana es enorme. Está concebida de tal forma que su repercusión no es puntual sino, al contrario, forma parte de la estrategia y, en consecuencia, tiene importancia en el largo plazo. La premisa fue clara. Si se pretendía administrar todo el recurso humano de la organización, este debía conocerse al máximo y la tecnología se constituía en una herramienta imprescindible para cumplir el objetivo. Se decidió, entonces, que el apoyo tecnológico al área de gestión del talento humano estuviera claramente orientado al cliente interno. Así, además de consolidar la información salarial, el grupo unificó otros datos relevantes como la trayectoria profesional, la preparación académica, y otros, con el fin de aumentar la capacidad de actuación e impacto del área. Con los datos agrupados ahora son mayores las posibilidades de, por ejemplo, ubicar a la persona apropiada en el puesto que se requiera. 5. Administración funcional del sistema Es responsable de todo el aplicativo. Garantiza que la información sea confiable, con los niveles de seguridad requeridos y que la actualización de las bases de datos sea óptima, así como todo lo relacionado con el área de manejo de vacantes hacia las demandas y las ofertas, en general.

Indicadores

Hay indicadores que están asociados en forma directa a la gestión de la unidad y otros que se vinculan a la forma de actuar del negocio. Por ejemplo, la rotación. Es un dato de interés de toda la compañía, pero más allá de que suba o baje, pueden existir factores asociados que demandan análisis, como temas asociados a gestión humana, al direccionamiento de la institución o a las políticas que ha designado la Fundación. En términos de servicio, se parte de los acuerdos de expectativas, en donde el tiempo, los costos y la calidad son fundamentales. Implica establecer qué servicios requiere el cliente interno, en qué condiciones lo espera y en qué medida se corresponde a estas demandas. Esta marcada orientación al cliente interno se evidencia por la existencia de otros indicadores. Por ejemplo, los asistentes evalúan las actividades culturales, recreativas y deportivas. La información obtenida y tabulada permite hacer los correctivos del caso en la planeación y ejecución de eventos futuros. De igual forma, hay unos indicadores que permiten identificar cuántas llamadas se reciben y las razones por las cuales los trabajadores llaman a la UAC. Estos sirven para saber qué vacíos de información y cuáles son los requerimientos más acentuados. A raíz de estos hallazgos se han hecho alianzas con otras empresas que prestan servicios. Por ejemplo, hay una persona tiempo completo de Colmena Salud para atender las pólizas. Lo mismo sucede con empresas como Riesgos Profesionales. Un indicador permanente es el cumplimiento de los acuerdos (referenciados antes). ¿Cómo se analiza? Se tiene en cuenta el volumen de clientes, la cantidad de reclamos y los esquemas de error. “Para nosotros es fundamental que la gente perciba que somos un área altamente confiable y somos muy exigentes con el margen de errores”, afirma Bejarano. En consecuencia con este planteamiento, se elabora una encuesta de percepción de servicios. El objetivo es establecer las fortalezas y debilidades que tiene Desarrollo Humano para desplegar estrategias que vayan en función de prestar un mejor servicio a la Fundación.

Mejora continua

Además de todo el sistema de indicadores, la gestión se evalúa desde el punto de vista contable y fiscal con miras a que el proceso siga su marcha cada vez mejor. Y hay más. Periódicamente se revisa la estructura y se hacen las modificaciones a que haya lugar, acompañadas de mediciones. Para establecer el impacto de las políticas cuentan con el balance social que además mide la cobertura de los beneficios. Estos procesos permiten hacer retroalimentación para asegurar que la Unidad está aportando valor agregado. De esta manera, la estructura táctico- operativa de la nueva área de Desarrollo Humano adquiere peso estratégico, que repercute en la gestión de la unidad como tal, pero trasciende además al logro de los objetivos de la Fundación con el país. Caso de éxito Grupo éxito: 4 pasos estratégicos para diseñar una oferta de valor acertada para los colaboradores Tener en cuenta las necesidades y particularidades de cada empleado y sus familias, así como las dimensiones del ser humano, son pasos que no se pueden pasar por alto en la construcción de una planilla de beneficios para los colaboradores. Por Gestionhumana.com Para Grupo Éxito el triunfo de la compañía radica en las personas, razón por la cual tienen plenamente definido un plan estratégico para la gestión del talento humano, uno de los focos de esta estrategia, es la oferta de valor que tienen para sus colaboradores, donde también involucran a sus familias, siendo la cadena de supermercados más grande de Colombia, con 395 puntos de venta en sus distintas filiales y marcas, y de contar con más de 35 mil colaboradores, buscan a través de la satisfacción de su gente, crear un ambiente agradable, de participación e involucramiento, que les permita trascender de sus funciones, brindando a sus clientes experiencias únicas, con el fin de alcanzar su misión de trabajar para que el cliente regrese. Esto ha motivado a que la compañía durante todo el año adelante programas de bienestar para sus empleados y familias, en ámbitos como el educativo, el cultural y el deportivo, además complementan su portafolio de beneficios a través del Fondo de Empleados Presente, una entidad que ofrece ahorros, créditos, programas sociales, recreación y seguros a sus asociados, y el Fondo Mutuo de Inversión Futuro, que busca incentivar el ahorro de sus afiliados. Para conocer de manera detallada la estrategia que ha implementado Grupo Éxito, que les ha permitido ser reconocidos por el Great Place to Work como la segunda mejor empresa para trabajar en Colombia, Gestionhumana.com conversó con Juan Felipe Montoya, Vicepresidente de Recursos Humanos, para quien lo más importante en la creación de una oferta de valor para los colaboradores, es conocer las necesidades de la gente, para desarrollar beneficios que le apunten realmente al mejoramiento de la calidad de vida de sus empleados.  ¿De qué forma surge la iniciativa en Grupo Éxito de desarrollar un plan de beneficios para sus colaboradores? En el Grupo Éxito sabemos que el éxito de la Compañía está en las personas. En un país en el que existen profundas diferencias sociales, nosotros, las empresas privadas, tenemos un gran compromiso y una gran responsabilidad social, y más aún el Grupo Éxito al ser el mayor empleador privado del país. Por esta razón, todo lo que hacemos por la gente tiene un gran impacto, no solo para nuestros colaboradores, sino también para sus familias. En ese sentido, vimos la necesidad de desarrollar un portafolio de beneficios conjuntamente con los fondos de empleados Presente y Futuro (el fondo mutuo de inversión), con el objetivo de impactar positivamente la calidad de vida de todos los empleados. ¿Cómo estructuraron esta oferta de valor para sus colaboradores? Y ¿cómo fue el proceso de implementación?  Hace algunos años construimos un modelo de desarrollo social en el que se analizaron y construyeron beneficios teniendo en cuenta las necesidades y particularidades de cada empleado, así como las dimensiones del ser humano. Posteriormente se consolidó la información de todos los beneficios que se ofrecen a los colaboradores y sus familias, y se documentaron con el fin de construir una herramienta virtual que les permitiera a todos los empleados tener la información actualizada de sus beneficios, su descripción, los requisitos y las especificaciones de cada uno de estos. ¿Cómo lograron el apoyo de la Alta Gerencia en la ejecución de este plan? La alta gerencia es la principal interesada en entregar beneficios a los empleados y a sus familias, porque sabe que brindando condiciones de trabajo de calidad a los empleados, van a tener siempre un motivo para quedarse en la Compañía. ¿Qué estrategias de comunicación emplearon para dar a conocer esta estrategia a sus colaboradores? La Compañía cuenta con varios medios de comunicación interna, que han servido como canal para comunicar los beneficios de manera permanente. Se han desarrollado varias campañas de divulgación en conjunto con el área de comunicaciones, como “Motivos para sonreír”, para darle a conocer a los empleados todo el portafolio de beneficios con el que cuenta y de qué manera pueden aprovecharlos. ¿Qué indicadores emplean para medir la utilidad de la estrategia? Clima laboral, encuesta de riesgo psicosocial, “buzón de sentimientos” (espacios para expresar de manera anónima y bajo ciertas normas, lo que se le quiere decir a la empresa), encuesta de compromiso, informe de inversión de la compañía en la gente, informe de sostenibilidad y balance social de la compañía, entre otros. ¿Cuál ha sido el impacto del desarrollo de esta estrategia para la compañía y sus colaboradores? La entrega de beneficios nos ha permitido tener resultados de clima laboral bastante positivos, muestra de ello es el premio recibido por el Instituto Great Place to Work en 2012, por ser la segunda mejor empresa para trabajar en Colombia, en la categoría de empresas de más de 500 empleados. Adicionalmente nos ha permitido tener empleados más comprometidos, más motivados y por consiguiente, más productivos. ¿Cuáles han sido los principales desafíos a los que se han tenido que enfrentar con el desarrollo de esta estrategia y cómo han logrado afrontarlos? El principal desafío ha sido garantizar la comunicación en todos los niveles de la Organización. Para esto se han desarrollado, por ejemplo, estrategias de comunicación en cascada, como la agenda de grupos primarios, una herramienta que pone a disposición de los líderes la información de la Compañía, para que sean ellos los encargados de transmitírsela a todo su equipo de trabajo. ¿Qué planes tienen a futuro con este programa? Queremos continuar potencializando el portafolio de beneficios. Estamos trabajando fuertemente en un programa de salario emocional. Tenemos un gran compromiso: seguir trabajando en el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados y sus familias. Desde su experiencia, ¿qué puntos críticos deben tener en cuenta las organizaciones para diseñar e implementar una oferta de valor exitosa para sus colaboradores? Lo más importante es conocer las necesidades de la gente, de esa manera se pueden desarrollar beneficios que de verdad le apunten al mejoramiento de la calidad de vida de los empleados y sus familias, y además, trabajar en conjunto y de manera coordinada con los fondos de empleados de las compañías y las Cajas de Compensación.