Estimados Estudiantes:
A continuación encontraran un vídeo que explica la manera en que la empresa afronto un proceso de alineación entre la estrategia del negocio y el Área de Gestión humana, para alcanzar los objetivos propuestos.
Una vez visto y analizado, exprese a la luz del capitulo dos ( Gestión Estratégica del Talento Humano):
1. Que tipo de estrategia estaría aplicando City Parking y por que ( Costos, Calidad o Innovación).
2. Escoja y retroalimente un comentario de otro compañero al respecto.
CASO CITY PARKING
GESTION ADMINISTRATIVA DEL TALENTO HUMANO
martes, 19 de agosto de 2014
ACTIVIDAD N° 1: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO: 2014-30_
Estimados estudiantes:
Después de conocer la importancia de gestionar adecuadamente las personas al interior de las organizaciones en el capitulo introductorio de la asignatura, es necesario que lean los siguientes artículos, donde podrán identificar los procesos que adelantan algunas compañías cuando requieren unificar sus prácticas de gestión humana y agregar valor a sus colaboradores.
Una vez leídos, expresen su opinión a cerca de la implantación de dichas estrategias en cada una de las organizaciones mencionadas ( Fundación Social y Almacenes Éxito), desde el punto de vista de la estrategia a la cual le apuntan cada una de ellas( Defensiva, Exploradora y Analizadora) .
Por último,escojan un comentario de un compañero, que complemente su opinión acerca de los artículos y haga un pequeño comentario al respecto.
Con el factor humano como eje central, la Fundación Social fusionó las unidades de RR. HH. de sus empresas con una metodología ‘hecha en casa’. Conozca como el conglomerado esculpió el modelo.
Después de conocer la importancia de gestionar adecuadamente las personas al interior de las organizaciones en el capitulo introductorio de la asignatura, es necesario que lean los siguientes artículos, donde podrán identificar los procesos que adelantan algunas compañías cuando requieren unificar sus prácticas de gestión humana y agregar valor a sus colaboradores.
Una vez leídos, expresen su opinión a cerca de la implantación de dichas estrategias en cada una de las organizaciones mencionadas ( Fundación Social y Almacenes Éxito), desde el punto de vista de la estrategia a la cual le apuntan cada una de ellas( Defensiva, Exploradora y Analizadora) .
Por último,escojan un comentario de un compañero, que complemente su opinión acerca de los artículos y haga un pequeño comentario al respecto.
Integración/Fundación Social
La estrategia de lo operativoCon el factor humano como eje central, la Fundación Social fusionó las unidades de RR. HH. de sus empresas con una metodología ‘hecha en casa’. Conozca como el conglomerado esculpió el modelo.
Por gestionhumana.com
14 de enero de 2004 Tiempo estimado de lectura: 8 min. |
Aunque se trataba de una tarea para nada fácil,
hace 5 años la Fundación Social asumió el reto de integrar todas las oficinas
de recursos humanos de sus diferentes “colmenas” y agruparlas en la
Vicepresidencia de Gestión Humana que a la postre ha resultado en un
importante paso para seguir el rumbo que persiguen muchas empresas:
convertirse en aliada estratégica de la organización.
Y es que la perspectiva ahora es otra. Mientras antes cada una de las empresas de la Fundación manejaba de forma independiente las áreas de recursos humanos, desde 1999 sólo la Vicepresidencia de Desarrollo Humano atiende a la totalidad de los 6.000 trabajadores con un grupo de 62 personas dedicadas de forma exclusiva a la gestión del talento. |
|
Esta actúa como una única unidad de
cara a las diferentes empresas en materia de gestión humana y su misión es
orientar estratégicamente la política de gerencia del talento para todo el
grupo. El modelo, de igual forma, se complementa con dos áreas: la Unidad de
Actividades Compartidas (UAC), su brazo táctico-operativo que se dedica a
hacer que toda la operatividad de propia de un área de recursos humanos
funcione, y la Gerencia de Capacitación, que se encarga de potenciar las
posibilidades de desarrollo de la gente.
Llegar al estado actual demandó el férreo compromiso de todos los colaboradores y organizar metódicamente un proceso que partió prácticamente de la nada. Diego Prieto y Álvaro Bejarano, quien está a cargo de la UAC, recibieron a gestionhumana.com en la emblemática torre de Colmena ubicada al norte de Bogotá y explicaron los pormenores del proceso de fusión de las áreas de recursos humanos del grupo y la manera cómo ahora opera particularmente la Unidad de Actividades Compartidas. Aquí el caso. |
Punto cero
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En 1989 el Fundación Social empezó
el desarrollo de un proyecto de cultura organizacional que
tenía por objeto acercar el quehacer cotidiano a la concepción axiológica de
la organización.
Se buscaba que la táctica de gestión humana fuera mucho más homogénea y consistente en las diferentes empresas pues era indiscutible que resultaba de alto valor para el fortalecimiento de la cultura corporativa y la consolidación de las estrategias de negocios de la Fundación. Entre las conclusiones que se extrajeron de este ejercicio figuró que la cultura organizacional se constituiría en un medio para reforzar la estrategia del negocio en el conjunto de las empresas. Esta meta planteó la importancia de la unificación de políticas en los aspectos críticos de la organización del talento humano para las diferentes empresas del grupo. |
Esta actividad demandó cambios en
muchos sentidos. Significó consolidar áreas y enfocarlas a generar valor de
cara al desarrollo futuro de la institución. También implicó reducir el
número de personas que trabajaban en recursos humanos.
En este contexto surgió la Unidad de Actividades Compartidas, UAC. A finales de 1998, la Fundación comenzó a darle forma a este proyecto. Su meta era aunar las acciones de todas las empresas del genérico Colmena desde los puntos de vista táctico, administrativo y operativo. En sentido estricto “nosotros no miramos modelos de otros países u organizaciones. Fue más bien una construcción criolla”, comenta Diego Prieto. “La construcción del modelo fue una de las cosas que quizás hoy nos permiten mirar hacia atrás con satisfacción. Saber que este modelo no fue algo distinto al resultado de la creación conjunta”. Dicha Unidad hoy, tras un juicioso proceso de creación, tiene varias áreas altamente interdependientes: · Selección · Operaciones · Comunicaciones · Servicios de bienestar de personal · Administración funcional del sistema |
Así fue el proceso
|
1. Creación del modelo. La primera fase consistió en identificar
las necesidades que Colmena resolvería a través de una única área de
Desarrollo humano y en qué aspectos intervendría. Es decir, especificar el
rol que debía cumplir.
Este fue el primer abordaje con las personas, señala Álvaro Bejarano. Se involucraron las cabezas de todas las áreas de gestión humana y se hizo con ellas la unificación de términos y criterios, es decir, qué fortalezas veían del área de desarrollo humano, cuál era el concepto de debilidades y qué les faltaría para convertirlas a favor. Se inició entonces la construcción del modelo. Al determinar las fortalezas de una y otra compañía del conglomerado salieron a la luz prácticas exitosas que quizá eran exclusivas de una institución que se podían desarrollar en las demás. |
A continuación se comenzó a
vislumbrar la estrategia para llegar a las metas propuestas y se construyó un
primer esbozo del tipo de estructura que sería adecuada para el modelo. Al
hacer este análisis se encontraron procesos comunes en todas las empresas.
Por ejemplo, en selección. Aunque cada unidad de negocio requería perfiles
particulares, los procesos eran similares: la preselección, las fuentes de
reclutamiento, los perfiles de cargos, las verificaciones, la vinculación,
etc. Lo mismo sucedía con otras áreas como comunicación, nómina o
presupuesto. Es decir, todo lo relacionado con la parte administrativa y disciplinaria.
Sin embargo, se identificaron otros procesos en los que la diferencia era clara, como las actividades de capacitación y entrenamiento. 2. Esclarecimiento de políticas. Teniendo clara la meta a la que se pretendía llegar, se hizo necesario establecer qué políticas eran redundantes y cuáles ameritaban modificaciones y bajo qué criterios. Fue imperioso identificar las personas de recursos humanos que por sus características se acercaban más a los perfiles deseados en el nuevo modelo. Dadas las características de la estructura por implementar, se trazó la política de especialización de cargos. Así, de pasar a hacer varias cosas, las personas se convirtieron en ‘especialistas’ de una actividad. Por ejemplo, un analista que hacía nómina, contabilizaba las horas extras y demás, pasó a responder exclusivamente por los procesos de liquidación. La persona en cuestión muy seguramente interpretó en principio que estas modificaciones podían ir en detrimento de su labor, pero al explicarle la importancia estratégica de estos cambios entendía que estos lo convertían en experto de una función. 3. Conformación del nuevo equipo. La integración de la Unidad de Actividades Compartidas implicó, de todas maneras, prescindir de los servicios de varios colaboradores. Hoy está integrada por 62 empleados. Para las personas que salieron de la Fundación se desarrolló un plan de retiro acompañado con unas condiciones económicas favorables. El primer criterio que se estableció para hacer la selección de la gente fue el desempeño. En consecuencia, se analizó la información que proporcionaba la evaluación de 360 grados de los períodos anteriores, herramienta que en la organización opera desde 1989. “Nos encontramos con un reto más difícil de lo esperado”, comenta Álvaro Bejarano. “Es más fácil seleccionar cuando existe un rango amplio de desempeño a elegir entre personas que tienen una excelente gestión, con la agravante de que hay que hacerlo con objetividad. Fue más difícil seleccionar entre los mejores”, puntualiza. La unidad se construyó sobre la base de que las personas que permanecieran vinculadas estaban sujetas a la evaluación de su desempeño. “Es en esos momentos difíciles donde en últimas a la organización le conviene quedarse con la mejor gente”, afirma Bejarano. Cuando este criterio no bastaba, se tuvieron en cuenta otros factores, a partir de la filosofía de carácter social que tiene la entidad, como por ejemplo si el trabajador es cabeza de familia o no (y aquí de nuevo la importancia de tener la información actualizada). |
Así funciona la UAC
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1. Selección
Por ejemplo, el proceso de selección se sistematizó con criterios como la búsqueda e identificación de candidatos de acuerdo con sus competencias, sus capacidades o los requerimientos del caso. En concordancia con la visión de largo plazo, el conglomerado rompió con otro comportamiento generalizado: la mayoría de las empresas tendía a invertir en todo un paquete tecnológico aunque finalmente lo usara para tareas puntuales. Tras analizar las condiciones de varios proveedores, escogió un paquete de SQL de 18 módulos de los cuales más del 70% está en uso. Este sistema garantiza la disponibilidad de la información de cualquier persona. Es de aclarar que el desarrollo de la unidad parte de que su estructura está conceptualizada como un proceso y esto implica un nivel de interdependencia muy alto. Por tanto, fue necesario que todas las áreas de la unidad se preocuparan por mantener al día la información que les compete. Los datos que maneja el área de actualización de base de datos (ingreso de hojas de vida, por ejemplo) afectan los procesos de selección, nómina, los procesos de contratación o seguridad social. Todo está interrelacionado. La UAC usa, entre otros, los módulos de selección, de salud ocupacional, de capacitación y entrenamiento, planta y presupuesto. De esta manera se garantiza la efectividad de la gestión al tener información vigente, completa y disponible en todo momento. Además, se optó por implementar una plataforma tecnológica única de servicio al cliente. El acceso a la base de datos de la organización se parametrizó de acuerdo con el nivel jerárquico y para mantenerla actualizada se han realizado campañas para que los colaboradores entiendan que los primeros interesados en conservarla vigente deben ser ellos porque de esa manera pueden tener oportunidades dentro de la organización. 2. Operaciones La división de Operaciones, entre otras, maneja la estructura de los cargos de la compañía (descripción y valoración de los cargos con la asignación salarial y proporciona la información para los estudios de compensación, etc), desarrollo social y nómina. |
3. Comunicaciones
La UAC es una estructura de soporte claramente orientada a satisfacer su usuario, que es el trabajador, y por lo tanto el tema de comunicaciones es de vital importancia con el fin de mantener a los profesionales de recursos humanos sintonizados con su principal misión: atender al cliente interno. El argumento, aunque puede parecer simple, es contundente. En la medida en que el trabajador se encuentre bien y se sienta respaldado por el empleador, va a ofrecer un servicio de calidad al cliente externo, por lo que la acción de la UAC se convierte en estratégica para el logro de las metas del Grupo. |
El servicio no es más que un
concepto de cercanía, comenta Bejarano. No se puede perder de vista que la
Fundación está en 52 ciudades y, por lo tanto, el área de Desarrollo Humano
debe mantener un estrecho contacto con todos sus trabajadores, así ellos
estén ubicados en recónditos lugares del país. Por ejemplo, en algunas de
ellas la compañía solo tiene un trabajador, como es el caso de riesgos
profesionales en un departamento del sur del país. Esa persona debe sentir
que Colmena está con ella y que puede disponer de los medios que le
proporciona.
El servicio pasa a ser un deber y no un favor. Más allá de ser un área de trámite, la UAC es un área de servicio. Favor, aclara Bejarano, es algo que se tiene la potestad de hacer o no. Aquí cuando se trata de un servicio es una obligación y un derecho adquirido sobre algo. Es un compromiso que se debe asumir, por lo tanto se tiene la responsabilidad de cumplir. Y esto no se queda en palabras. La UAC ha establecido lo que denomina acuerdos de servicios que son las metas de tiempos y las condiciones acerca de cómo se debe atender al cliente interno. Con esta óptica, cada persona tiene clara la importancia de su trabajo para lograr los objetivos corporativos de la empresa. Para tal efecto existe un proceso que busca involucrar a toda la gente y tiene dos metas fundamentales: resultado en el cumplimiento de las tareas asignadas, y mejoramiento, vinculadas con los cambios de comportamiento que se espera de cada uno de los miembros del equipo para lograr el fin. En el caso específico de Desarrollo humano, esta vicepresidencia tiene unos compromisos en la entidad que en última instancia ayuda a construir un país diferente: en la medida que los trabajadores sean más eficientes y productivos, con una clara racionalización del presupuesto, que actúen con coherencia, con principios y valores, están ayudando a que se cumplan los objetivos de la Fundación. 4. Servicios de bienestar de personal El servicio de bienestar de personal trabaja dos frentes de orientación. Administra y planifica las actividades culturales, deportivas y recreativas y sociales, además del programa de salud ocupacional, y gestiona los temas relacionados con la planta, seguridad social, nómina y la parte de presupuestos de bancos. En este sentido, el aporte de la tecnología en gestión humana es enorme. Está concebida de tal forma que su repercusión no es puntual sino, al contrario, forma parte de la estrategia y, en consecuencia, tiene importancia en el largo plazo. La premisa fue clara. Si se pretendía administrar todo el recurso humano de la organización, este debía conocerse al máximo y la tecnología se constituía en una herramienta imprescindible para cumplir el objetivo. Se decidió, entonces, que el apoyo tecnológico al área de gestión del talento humano estuviera claramente orientado al cliente interno. Así, además de consolidar la información salarial, el grupo unificó otros datos relevantes como la trayectoria profesional, la preparación académica, y otros, con el fin de aumentar la capacidad de actuación e impacto del área. Con los datos agrupados ahora son mayores las posibilidades de, por ejemplo, ubicar a la persona apropiada en el puesto que se requiera. 5. Administración funcional del sistema Es responsable de todo el aplicativo. Garantiza que la información sea confiable, con los niveles de seguridad requeridos y que la actualización de las bases de datos sea óptima, así como todo lo relacionado con el área de manejo de vacantes hacia las demandas y las ofertas, en general. |
Indicadores
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Hay indicadores que están asociados
en forma directa a la gestión de la unidad y otros que se vinculan a la forma
de actuar del negocio.
Por ejemplo, la rotación. Es un dato de interés de toda la compañía, pero más allá de que suba o baje, pueden existir factores asociados que demandan análisis, como temas asociados a gestión humana, al direccionamiento de la institución o a las políticas que ha designado la Fundación. En términos de servicio, se parte de los acuerdos de expectativas, en donde el tiempo, los costos y la calidad son fundamentales. Implica establecer qué servicios requiere el cliente interno, en qué condiciones lo espera y en qué medida se corresponde a estas demandas. Esta marcada orientación al cliente interno se evidencia por la existencia de otros indicadores. Por ejemplo, los asistentes evalúan las actividades culturales, recreativas y deportivas. La información obtenida y tabulada permite hacer los correctivos del caso en la planeación y ejecución de eventos futuros. De igual forma, hay unos indicadores que permiten identificar cuántas llamadas se reciben y las razones por las cuales los trabajadores llaman a la UAC. Estos sirven para saber qué vacíos de información y cuáles son los requerimientos más acentuados. A raíz de estos hallazgos se han hecho alianzas con otras empresas que prestan servicios. Por ejemplo, hay una persona tiempo completo de Colmena Salud para atender las pólizas. Lo mismo sucede con empresas como Riesgos Profesionales. Un indicador permanente es el cumplimiento de los acuerdos (referenciados antes). ¿Cómo se analiza? Se tiene en cuenta el volumen de clientes, la cantidad de reclamos y los esquemas de error. “Para nosotros es fundamental que la gente perciba que somos un área altamente confiable y somos muy exigentes con el margen de errores”, afirma Bejarano. En consecuencia con este planteamiento, se elabora una encuesta de percepción de servicios. El objetivo es establecer las fortalezas y debilidades que tiene Desarrollo Humano para desplegar estrategias que vayan en función de prestar un mejor servicio a la Fundación. |
Mejora continua
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Además de todo el sistema de
indicadores, la gestión se evalúa desde el punto de vista contable y fiscal
con miras a que el proceso siga su marcha cada vez mejor.
Y hay más. Periódicamente se revisa la estructura y se hacen las modificaciones a que haya lugar, acompañadas de mediciones. Para establecer el impacto de las políticas cuentan con el balance social que además mide la cobertura de los beneficios. Estos procesos permiten hacer retroalimentación para asegurar que la Unidad está aportando valor agregado. De esta manera, la estructura táctico- operativa de la nueva área de Desarrollo Humano adquiere peso estratégico, que repercute en la gestión de la unidad como tal, pero trasciende además al logro de los objetivos de la Fundación con el país.
Caso de éxito
Grupo éxito: 4 pasos estratégicos para diseñar una oferta de valor acertada para los colaboradores
Tener en cuenta las
necesidades y particularidades de cada empleado y sus familias, así como las
dimensiones del ser humano, son pasos que no se pueden pasar por alto en la
construcción de una planilla de beneficios para los colaboradores.
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jueves, 10 de abril de 2014
ACTIVIDAD N° 5: ENTREVISTA DE TRABAJO
La entrevista de trabajo es una de las técnicas mas importantes usadas en los procesos de selección de las compañías, por cuanto es el primer contacto que se establece con los candidatos interesados en ocupar una vacante dentro de una organización.
Por tal razón, es necesario que nos preparemos para enfrentar con éxito esta prueba crucial.
A continuación les presentamos dos vídeos que muestran algunos consejos prácticos que deben tenerse en cuenta al momento de presentar una entrevista de trabajo:
Consejos prácticos para una entrevista de trabajo
Aspectos importantes de la entrevista de trabajo
Una vez analizados los vídeos, comentemos:
1. Que aspectos son importantes a la hora de presentar una entrevista de trabajo?
2. Si comparamos los dos vídeos : cuales son sus semejanzas y diferencias ?
3. De acuerdo con lo aprendido en clase, que factores recomendarían para mejorar en la entrevista. Analiza el rol tanto del entrevistado como del entrevistador.
Posteriormente revisen los comentarios de sus compañeros y apoyen y/o complementen sus apreciaciones.
viernes, 4 de abril de 2014
ACTIVIDAD N° 4 Entrevista de trabajo (Abril 4 de 2014)
Apreciados Estudiantes:
A continuación encontraran algunos artículos relacionados con la entrevista de trabajo:
Entrevista de trabajo
Que responder en una entrevista de trabajo?
Deben revisarlos y emitir sus comentarios al respecto. Posteriormente escojan dos apreciaciones de sus compañeros que quieran resaltar o controvertir.
A continuación encontraran algunos artículos relacionados con la entrevista de trabajo:
Entrevista de trabajo
Que responder en una entrevista de trabajo?
Deben revisarlos y emitir sus comentarios al respecto. Posteriormente escojan dos apreciaciones de sus compañeros que quieran resaltar o controvertir.
martes, 25 de marzo de 2014
ACTIVIDAD N° 3 /2014-10: "Mi hoja de vida"
Estimados estudiantes:
Teniendo como base los artículos y vídeos revisados alrededor del tema de "Diseño de Hoja de vida", la presente actividad consiste en elaborar su propia propuesta de hoja de vida.
Pueden utilizar todos los consejos y tips que consideren convenientes y el producto lo deben enviar al correo de la asignatura, reflejando en su propuesta el nivel de entendimiento y claridad que se obtuvo sobre el tema de estudio .
Durante el desarrollo de esta actividad, pueden intercambiar puntos de vista con sus compañeros en el blog.
Durante el desarrollo de esta actividad, pueden intercambiar puntos de vista con sus compañeros en el blog.
ACTIVIDAD N° 2 /2014-10: Cómo elaborar una buena hoja de vida?
Estimados Estudiantes:
Después de emitir sus apreciaciones a cerca de los "Consejos para el diseño de una hoja de vida", observen los siguientes vídeos:
¿Cómo elaborar una buena hoja de vida?
Siete pasos para hacer un buen Currículum Vitae
Que coincidencias encuentran entre los artículos y los vídeos?, Qué diferencias sustanciales hallaron entre unos y otros?. En conclusión, ¿Qué es lo mas destacado para tener en cuenta a la hora de diseñar la hoja de Vida?. Expresen sus comentarios al respecto y compartan sus opiniones con sus compañeros.
Así mismo, pueden apoyarse en lo que los compañeros opinan para argumentar sus propias ideas. Se tendrá en cuenta la apropiación de conceptos y la capacidad de argumentación frente al tema propuesto.
Después de emitir sus apreciaciones a cerca de los "Consejos para el diseño de una hoja de vida", observen los siguientes vídeos:
¿Cómo elaborar una buena hoja de vida?
Siete pasos para hacer un buen Currículum Vitae
Que coincidencias encuentran entre los artículos y los vídeos?, Qué diferencias sustanciales hallaron entre unos y otros?. En conclusión, ¿Qué es lo mas destacado para tener en cuenta a la hora de diseñar la hoja de Vida?. Expresen sus comentarios al respecto y compartan sus opiniones con sus compañeros.
Así mismo, pueden apoyarse en lo que los compañeros opinan para argumentar sus propias ideas. Se tendrá en cuenta la apropiación de conceptos y la capacidad de argumentación frente al tema propuesto.
ACTIVIDAD N° 1 /2014-10 :"Claves para el diseño de una Hoja de Vida"
Estimados estudiantes:
A continuación encontraran cuatro artículos relacionados con algunos consejos prácticos para realizar una hoja de vida. Deben leerlos con detenimiento.
Ahora comenten los aspectos que mas le llamaron la atención de las lecturas y posteriormente revisen algunos comentarios de sus compañeros para complementar o refutar sus opiniones al respecto. Es importante en el análisis incluir los conceptos y demás actividades realizados en clase.
Sus intervenciones serán evaluadas a la luz de la claridad, pertinencia y comprensión del tema analizado.
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